读书笔记：《成为技术领导者》
一切皆模型。
前言
思维+道德+情感 —> 技术。这个过程需要你去实践，然后顿悟。这个过程并不总是有趣，而且常常是困难的。
第Ⅰ篇 定义
第1章 究竟什么是领导？
做一个好的领导，既不是靠读书，也不是靠本能，而是靠实践。
面对日益复杂的人类社会，线性模型日益不足
当我们的行为基于威胁/奖赏模型时，我们往往会认为领导者的工作就是散布威胁和施舍奖赏。
有机模型：认为事件x是数以百计的其他因素作用的结果，也会考虑人的唯一性，不会从角色出发去定义关系，而是把每一个人看成独特的个体，而且拥抱改变。
那些坚持威胁/奖赏模型的人极端地认为权力存在于角色中，而不是关系中。因此他们为获得头衔进行大量的准备，以此来确定与他人之间的关系。当情况变得棘手时，他们很有可能借助于他们的“权力”使别人屈服，或屈服于他人的权力。一般来说，这种对权力的认识还是有用的，但是当面对一对一的环境时，那就毫无用处。在恋爱、教育或领导时，如果一味认为有一个人永远在上，而另一个人永远在下，这就无益了。如果坚持这种观点，我们往往会对另一个人感到害怕、愤怒、敌对、歉疚或嫉妒。
面对改变的态度
线性模型（威胁/奖赏）思维的人害怕改变，甚至“消灭”引起改变的人。
有机思维的人拥抱改变和不确定，认为改变会使人成长。
不发言也是参与
有时，团队一些成员就是不能容忍某个成员没有“参与”，他们所认为的“参与”就是大量发言。谈论不是Martha的方式，其他人知道这点，而让她独自在一边工作。这也是领导。
第2章 领导风格的模型
MOI模型：激励M、组织O、想法I
成为一个解决问题型领导者，你无需放弃自己的长处。实际上，你根本不应该考意这一点。人们提高自己的能力不是靠消除他们的旧行为，而是靠增加新行为来实现的
相信存在更好的方法
如果你不得不否定一个想法，那么一定要明确，你所否定的只是这个想法，而不是提出这个想法的人。
第3章 解决问题型领导风格
能力的提升是一个循序渐进的过程，中间会有低谷期，高原期，在这两个时期都不要停止前进
第4章 我做不到，因为….
一个系统变慢，有可能是模块导致的，也有可能是模块与模块之间的联系导致的。
在可以预见的将来，我们普通人仍要与具有领袖魅力的宗教人物、铁腕将军以及狡猾的政客竞争。或许解决问题型领导风格的大部分影响力将一如既往地通过技术的巨大影响力而释放出来。抑或它将触动每人潜在的创造力种子，这粒种子将会指引我们走一条更美好的道路。 如果当真如此，我们将有许多新的领导风格可供选择。威胁/奖赏模型认为，变化来自于顶层，而我的经历告诉我，变化源自于我们选择早餐吃些什么。此外，生活涵盖了许多大型组织以外的东西。你会发现，以这种更为平静的方式去处理每天遇到的问题，诸如生活、自由和追求幸福等，会更有效。
第Ⅱ篇 创新
第6章 创新道路上的三大障碍
第一大障碍：自我屏蔽。骑驴找驴
时时刻刻处于别人的监督之下是很不舒服的，所以无论你怎么做，千万不要选你的配偶做你的监督伙伴。
第二大障碍：没问题综合征。对问题没有理解清楚，就妄下断言。
第三大障碍：惟一解决方案信仰。
第7章 开发自知之明的工具
每天花五分钟来写日记
第8章 开发创新能力
犯错、偷窃和性交成为开发想法的三大策略并不是偶然的。
第9章 远见
从研读事业生涯曲线中得到的第一个经验就是：事情本身无关紧要，重要的是你对事情的反应。 成为领导者的人是那些不仅能战胜挫折，而且还能化不利为有利的人。
第Ⅲ篇 激励
第10章 激励他人的首要障碍
在与人交往的时候，也要学会观察对方隐含的部分
你有所表达的那一时刻到我做出响应之间该模型有七个主要步骤：
1.感官输人
我们一般认为自已传递的消息非常清楚，但是通常可以假定每次接都会丢失一些信息。如果你作为接收方，这同样适用。你永远无法准确得到发送的所有信息。
2.解释
3.感受
4.对感受的感受
5.防卫
6.提出意见的规则
7.输出
所以人与人的交流模型中间是有很多步骤的，这也是造成误解的原因。
第11章 激励他人的第二大障碍
任务导向型领导的教训
教训一：如果生存有问题，那么除了把人置于优先地位之外别无选择。 教训二：如果工作的技术含量不是很高，领导者不需要有很强的能力，也能够利用人的敬畏心理来领导。 教训三：技术背景很强的人会将任何任务转换成某项技术任务，从而避免从事他们所不愿意做的事情。 教训四：不会有人愿意追随不关心人的领导者，除非他们别无选择。 教训五：如果你没有什么可以发表的，却假装有，那么你对人们再多的关心也无法留住你的听众。 教训六：注重任务的领导者往往会过高估计他们自己的成就。 教训七：在我们所做的工作中，几乎没有什么真正重要到足以使工作者认为牺牲未来是值得的。 教训八：如果工作很复杂，没有哪个领导者能绝对保证计划不会“误入歧途”。 教训九：为了成为一个成功的解决问题型领导者，你必须将每个人的人性放在第一位。 教训十：如果你是领导者，人才是你的工作。其他事情都不值得做。
第12章 帮助他人的问题
好心有可能办坏事
希望帮助人可能是个高尚的动机，但这并不会使帮助变得容易。 如果人们不需要你的帮助，不管你有多聪明或多优秀，你都不可能帮助他们。 有效的帮助只能始于对明确定义的问题的一致理解。 核实别人是否需要帮助 即使人们同意，他们确实需要你的帮助，这种同意通常也不是一成不变的。 帮助别人的人通常希望自己能得到什么，尽管他们自己可能没有觉察到这一点。 大多数人了解助人者是自私的，但同时认为他们自己是例外 试图有所帮助往往会被理解成试图进行干扰。 不管看上去多么奇怪，大多数人实际上希望能对别人有所帮助。
第13章 学习成为一个激励者
始终真诚（不管你是否真的真诚）。 你可以相信那些说他们希望帮助你的人。因为即使你错误地相信了某人，你也可能照顾好自己并生存下来。
第14章 力量之源
力量不是什么可以拥有的东西，而是一种关系。
第15章 力量和一致
不要试图去PUA别人
我就要开始谴责他不诚实时，我突然意识到自己正在干扰他内心的一些事情，而不是描述自己内心的想法。
第Ⅳ篇 组织
第16章 获得组织的力量
学会利用力量和转化力量
第17章 解决问题型团队的有效组织
形式服务于功能 试图解决问题的组织的功能是什么？组织的目的是营造一种适当的环境，供人们：理解问题、管理想法的交流、保证质量
第18章 有效组织的障碍
解决问题的领导者的定位是旨在营造这样一种环境：其中每个人都能解决问题，做出决策，并实现这些决策，而不是领导者亲自动手来解决问题、做出决策，并实现这些决策。
第19章 学习成为一个组织者
第Ⅴ篇 转变
第20章 如何考核你的领导业绩
不要忽略对方的感觉
你的弱点不是评分体系，而是你对体系的感觉。
第21章 经受领导才能的考验
在高层管理中，计划的效力有更重要的价值，所以只要计算机程序员所具备的人格魅力和人际交往力量，能够使他们顺利通过中间阶层，他们便可能成为了不起的高层管理者。可是，通常他们只是被拒之门外。 你自愿选择这种温和的、或“高原”的平稳策略，避免那种真正考验你最弱能力的机会。你会因此而感觉很好，但你永远不会进步，不会去面对下一个险峰。
第22章 为改变而制定个人计划
第23章 寻找时间来改善自我
每天获得更多的时间 ·不要做你已交给别人的工作，即使你知道他们会犯错误；避免纷扰琐碎的事务；以小的代价获取更多；阅读分担；进行一次愉快而有创意的午餐。最重要一点：·倾听别人的经验。我忍不住又加上一条：让别人向你展示他们的聪慧头脑。
第24章 为转变寻求支持
技术支持、直接批评的支持、成长的支持、对康复的支持、情感支持、精神支持、对维系领导的支持
尾声
一切来自内部
从Rosy那里，我知道了快乐不是来自外部的吗啡。从Dave那里，使我懂得了领导不是来自外部的任命。 在说或做一些我可能后悔的事之前，先自我控制一会儿，问自己三个问题？1,为什么我想做这件事？2.我必须贡献的价值是什么？3.带来的负面影响是什么？